Mark, du bist seit 20 Jahren Chef von Graepel North America und hast den Standort aufgebaut. Wie kam es dazu?
Das klingt größer, als es sich damals angefühlt hat. Ich war bereits seit 1997 bei Graepel in Deutschland, hatte ein duales Studium gemacht und dann verschiedene Bereiche durchlaufen: Produktion, Controlling, Vertrieb. Eine Zeit lang bin ich zwischen Löningen und Seehausen gependelt. Dann merkten wir, dass das Geschäft in den USA anfing zu wachsen. Businesspläne wurden erstellt und der damalige Vorstand fragte mich, ob ich mir vorstellen könnte, rüberzugehen, erst einmal als Ansprechpartner, vielleicht mit einem kleinen Lager. Das war für mich eine große Chance.
Und deine Frau Heike?
Die habe ich natürlich gefragt. Wir waren damals Ende zwanzig, noch ohne Kinder, relativ ungebunden. Wir haben ein paar Monate überlegt – und dann haben wir es gemacht, 2006 die Koffer gepackt und sind Richtung Nebraska aufgebrochen.
ZUR PERSON
Mark Zumdohme
Aufgewachsen: in Lastrup bei Löningen, Niedersachsen
Ausbildung: Duales Studium, Berufsakademie Löningen / Fachhochschule Vechta; MBA
Bei Graepel seit: 1997 (Löningen und Seehausen), 2006 Gründer und erster Mitarbeiter von Graepel North America
CEO seit: 2014
Standort: Omaha, Nebraska, USA
Familie: verheiratet mit Heike Zumdohme, drei Söhne
Ehrenamt: Honorarkonsul der Bundesrepublik Deutschland in Nebraska
Engagement: Mitglied der Nebraska Diplomats; Mitglied im Vorstand der Deutsch-Amerikanischen Handelskammer Mittlerer Westen (GACC Midwest)
Auszeichnung: Nebraska Diplomat of the Year 2023
Mark, du bist seit 20 Jahren Chef von Graepel North America und hast den Standort aufgebaut. Wie kam es dazu?
Das klingt größer, als es sich damals angefühlt hat. Ich war bereits seit 1997 bei Graepel in Deutschland, hatte ein duales Studium gemacht und dann verschiedene Bereiche durchlaufen: Produktion, Controlling, Vertrieb. Eine Zeit lang bin ich zwischen Löningen und Seehausen gependelt. Dann merkten wir, dass das Geschäft in den USA anfing zu wachsen. Businesspläne wurden erstellt und der damalige Vorstand fragte mich, ob ich mir vorstellen könnte, rüberzugehen, erst einmal als Ansprechpartner, vielleicht mit einem kleinen Lager. Das war für mich eine große Chance.
Und deine Frau Heike?
Die habe ich natürlich gefragt. Wir waren damals Ende zwanzig, noch ohne Kinder, relativ ungebunden. Wir haben ein paar Monate überlegt – und dann haben wir es gemacht, 2006 die Koffer gepackt und sind Richtung Nebraska aufgebrochen.
Warum ausgerechnet Nebraska?
Das war keine Bauchentscheidung. Wir haben uns den Mittleren Westen angeschaut, weil dort unsere wichtigsten Kunden saßen: Landmaschinenhersteller in Iowa, North Dakota, South Dakota, Kansas, Nebraska. Alle innerhalb eines Tages erreichbar. Den entscheidenden Hinweis auf Omaha haben wir von CLAAS bekommen, die schon zehn Jahre vor uns dort waren. Die hatten nur Gutes zu berichten.
Was hat euch endgültig überzeugt?
Die Menschen. Auf unserer Pro-Contra-Liste stand bei Nebraska ganz oben: Good work ethic, good people. Das Nebraska Department of Economic Development hat uns von der ersten Stunde an begleitet, nicht nur mit Informationen, welche Grundstücke verfügbar sind, sondern auch: Wo könnt ihr wohnen? Wo geht ihr einkaufen? Wo kauft ihr euch ein Handy? Ein Rundum-Sorglos-Paket, das sich sehr persönlich angefühlt hat. Und man ist ja schon ziemlich weit weg von zu Hause. Diese Unterstützung hat bei jeder Erweiterung, die wir seitdem gemacht haben, nicht nachgelassen.
Du bist als Ein-Mann-Betrieb gestartet. Wie sah die Anfangszeit konkret aus?
Büro mieten, Telefon anschließen, anfangen. Ich war allein und habe Cold Calling gemacht, also einfach bei Leuten angerufen, die uns noch nicht kannten. Was mich dabei immer wieder überrascht und motiviert hat, ist die Offenheit der Amerikaner. Es ist schwierig, Termine zu bekommen, wenn niemand den Namen kennt. Aber wenn man erst einmal den Fuß in der Tür hat und zeigen kann, was Graepel macht und kann, bekommt man relativ schnell Vertrauen. Und dann haben wir bei John Deere und Caterpillar Schlüsselpersonen gefunden, die einfach gesagt haben: Wir glauben, dass ihr das hinkriegt. Das war der Funke.
„Und dann haben wir bei John Deere und Caterpillar Schlüsselpersonen gefunden, die einfach gesagt haben: Wir glauben, dass ihr das hinkriegt. Das war der Funke.“
Mark Zumdohme
Chief Executive Officer, Graepel North America
Und dann kam irgendwann der Punkt, wo aus dem Vertriebler Mark der Unternehmer Mark werden musste.
Das war 2010. Plötzlich mussten die Projekte, die ich in den Jahren davor akquiriert hatte, in Serienproduktion gehen. Wir haben zwei gebrauchte Hydraulikpressen aus Löningen verschifft. Mit den Pressen kamen Dirk Schulte und Henry Claus aus Deutschland und haben geholfen, alles aufzubauen. Ein Jahr vorher war Christian Kraemer bereits aus Seehausen dazugekommen und hatte das Engineering übernommen. Plötzlich hatten wir ein kleines Team, Maschinen standen in einer Halle, und wir produzierten. Das erste Teil, das wir komplett in Omaha gefertigt haben. Das war ein Gänsehaut-Moment.
Heute werden wir von unseren Kunden als amerikanisches Unternehmen wahrgenommen. Und das ist gut so. Was sie dabei schätzen, ist diese Verknüpfung: lokale Produktion und kurze Lieferwege, kombiniert mit German Engineering, Qualität und Verlässlichkeit.
Du hast ein Unternehmen von null aufgebaut, das jetzt 65 Menschen beschäftigt. Was hast du dabei über Führung gelernt?
Das Entscheidende war zu verstehen, wann ich aufhören muss, alles selbst zu machen. Am Anfang war das klar: Es gab nur mich. Dann kamen fünf Leute, alle aus Deutschland, alle tickten ähnlich. Das war noch überschaubar. Aber sobald wir anfingen, Amerikaner einzustellen, musste ich wirklich loslassen. Man braucht die richtigen Experten für die richtigen Bereiche und muss ihnen dann vertrauen. Mich interessiert das Ergebnis, nicht ob der Weg dahin exakt so aussieht, wie ich ihn mir vorgestellt hätte. Wäre ich ein Kontrollfreak geblieben, hätte Graepel North America nicht die DNA, die es heute hat.
Welche Rolle spielt Ausbildung bei Graepel North America?
Eine große. Das amerikanische Bildungssystem kennt dieses Zwischending nicht, die solide handwerklich-technische Ausbildung, die in Deutschland selbstverständlich ist. Nach der High School gibt es zwei Wege: direkt in den Job, oft ungelernt, oder vier Jahre College. Für ein produzierendes Unternehmen wie uns ist weder das eine noch das andere ideal. Wir brauchen Leute, die Maschinen bedienen können, die Zusammenhänge verstehen, die mitdenken. Also haben wir das ICATT-Programm eingeführt: ein duales Ausbildungsmodell der Deutschen Auslandshandelskammer, zwei bis drei Tage College, zwei bis drei Tage im Betrieb, drei Jahre, mit Abschluss und einem garantierten Vollzeitjob. Wir waren damit die Ersten im Raum Omaha, vielleicht in ganz Nebraska.
Wie hat sich das entwickelt?
Langsam, aber beständig. Wir stellen jedes Jahr zwei Auszubildende ein, immer in Paaren, weil sie sich gegenseitig durch das Programm tragen. Was mich besonders freut: Das Modell hat Schule gemacht. Mittlerweile sind über 4.000 Menschen in vergleichbaren Ausbildungsprogrammen in Nebraska eingeschrieben. Die Community Colleges sind massiv ausgebaut worden, staatlich gefördert, branchenübergreifend. Das ist ein echter Kulturwandel und ein Beweis dafür, dass die deutsch-amerikanische Verbindung weit über Handel und Politik hinausgeht. Als Honorarkonsul der Bundesrepublik Deutschland in Nebraska erlebe ich das jeden Tag: Gerade hier im Mittleren Westen, wo so viele Menschen deutsche Wurzeln haben, ist diese Beziehung tief verwurzelt und belastbar.
Wenn du auf diese 20 Jahre zurückschaust: worauf bist du am meisten stolz?
Auf die Familie zuallererst. Das klingt kitschig, aber es stimmt. Wir sind hierhergekommen, kannten niemanden. Jetzt haben wir uns ein Leben aufgebaut, ein Netzwerk, Freunde, eine Heimat. Das ist nicht selbstverständlich. Dann auf das, was wir hier aufgebaut haben. 65 Mitarbeitende, die sich auf uns verlassen können und auf die wir uns verlassen können. Gute Arbeitsplätze, gute Löhne. Das schafft Wohlstand, nicht nur für das Unternehmen, sondern für Menschen. Und auf das Ausbildungsprogramm. Das ist vielleicht ein deutscher Exportschlager, auf den nicht so viele achten. Aber es funktioniert.
Und wo soll Graepel North America in zehn Jahren stehen?
Wir wollen weiter wachsen. Wir haben uns ambitionierte Ziele vorgenommen, jedes Jahr mindestens 7,5 Prozent zu wachsen. Das klingt nach wenig, ist aber über Jahre hinweg anspruchsvoll. In den Branchen, in denen wir aktiv sind, sind wir noch längst nicht überall vertreten. Der Markt hier ist genauso groß wie der europäische, vielleicht größer. Außerdem wollen wir die Oberflächentechnik irgendwann selbst anbieten. Und dann: vielleicht ein zweiter Standort. Irgendwo im Südosten, näher an bestimmten Kunden. Irgendwo, wo es im Winter wärmer ist.
